A covid-19 amplificou nas empresas o desejo de segurança, Mas liberdade é necessária; para isso, combine cultura e finanças
Desde que a covid-19 foi declarada uma pandemia, em 11 de março de 2020, até hoje, você deve ter recebido umas mil dicas de como melhorar sua performance individual e os resultados de sua empresa. Certo? Talvez tenha chegado a suas conclusões, talvez não, mas HSM Management ousa oferecer a dica de número 1.001, que é uma visão sistêmica sobre a gestão nestes tempos. Para tanto, damos alguns passos atrás.
Todas as decisões dos seres humanos parecem se pautar, consciente ou inconscientemente, por dois objetivos profundos: ter liberdade ou ter segurança. Trata-se de um pêndulo que a filosofia identificou desde a época do Iluminismo e que fica bem visível nos comportamentos individuais do período pandêmico.
Com as organizações – grupos de seres humanos – não é diferente. Vemos startups privilegiando a liberdade criativa e correndo riscos, por exemplo, e companhias maduras, cheias de processos e controles, alinhando-se com o que oferece segurança.
No entanto, o filósofo polonês Zygmunt Bauman (1925-2017) já ensinou que é impossível ser feliz escolhendo um só polo: liberdade sem segurança é caos, segurança sem liberdade é escravidão. Vale para pessoas e para organizações. E, em tempos estáveis, as empresas mais sábias agem, mesmo sem saber, de acordo com Bauman, fazendo incursões no lado oposto ao de preferência para construir algum equilíbrio.
Porém, na instabilidade das crises, as propensões naturais são enfatizadas. Empresas que gostam de segurança aumentam sua aversão a riscos, e a turma da liberdade vê tudo como oportunidade para crescer e se atira, um arranjo que costuma funcionar. Na atual crise, muitas organizações estão agindo assim também – mas será que deveriam? Este Dossiê ouviu especialistas e pretende responder à pergunta.
Esta crise é diferente das outras
A pandemia não instalou uma crise como outra qualquer. Tem maior duração, é global e “é multidimensional”, diz Betania Tanure, sócia-fundadora da Betania Tanure Associados (BTA). A razão está em suas múltiplas dimensões: econômico-financeira, sanitária, antropológica e afetiva. A crise atual é percebida como a mais complexa de todas as vividas desde o início do século passado. “Nossas pesquisas indicam que os executivos de 80% das maiores empresas dizem que nunca viveram uma crise tão forte na vida”, diz Tanure.
As duas últimas dimensões são o que diferencia a crise atual das demais – e, em particular, no Brasil. Derivada do distanciamento social e dos períodos de quarentena, a crise afetiva impacta mais os países relacionais, como o Brasil; o Canadá não é tão afetado, por exemplo. “Quarenta e dois por centro dos executivos entrevistados dizem que terminaram seus casamentos, ou estão prestes a se separar, ou ainda que não estão aguentando sua vida afetiva”, afirma Tanure. A dimensão antropológica da crise se refere a mudanças nos valores e no que se deseja da vida – muda o que as pessoas querem consumir, como querem trabalhar e viver no cotidiano. E tais mudanças são significativas – muitos dos péssimos indicadores de saúde mental que são divulgados têm a ver com a disparidade entre o que se quer e o que se tem.
Isso nos leva a duas conclusões iniciais. A primeira é que “a organização precisa revisitar sua cultura, porque talvez ela tenha deixado de ser saudável em razão da crise antropológica”, como diz Tanure. A segunda é que a empresa precisa equilibrar liberdade e segurança em vez de ser extremista. A crise pandêmica pede uma gestão agridoce, abordagem defendida há duas décadas pela BTA, que prega a adoção de medidas acre (azedas) e doces. O acre corresponde a ações de racionalização e, portanto, a segurança. O doce remete a medidas de revitalização, à liberdade.
“Na parte acre, o foco é em redução de custos, seja na diminuição de portfólio, em ser mais eficiente, ou em ter uma cultura mais produtiva”, explica Tanure, advertindo que o acre não significa demitir pessoas. “A mera racionalização faz as pessoas perderem a energia, e por isso não se consegue capturar os resultados positivos. Então, o doce está relacionado ao apoio às pessoas, à vitalidade da cultura organizacional, à inovação, a novos negócios, crescimento”, diz a consultora.
Há um terceiro diferencial nesta crise que é muito importante entender. A instabilidade faz a estratégia perder força. A abordagem clássica de definir uma estratégia e adaptar a cultura a ela para gerar resultado funciona bem em tempos estáveis, mas, em condições de incerteza profunda, a cultura é que manda – ela é que deve dirigir as estratégias de curto prazo. É a cultura que deve calibrar acre e doce.
O que ouvimos de muitos gestores, contudo, é que não estão conseguindo cuidar da cultura; eles são cobrados a colocar toda a sua energia nos desafios financeiros. Sua atenção está devotada a cortar custos e priorizar resultados, no caso das empresas mais afeitas a segurança. (O custo da transformação digital se justifica pelo corte de outros custos e pela geração de resultados, nesse caso.)
Ou o foco está em montar operações financeiras para captar dinheiro – com empréstimos ou venda de participação a investidores – a fim de fazer a aquisição de ativos considerados baratos, para as empresas que gostam da liberdade e do risco. (Muitas vezes, a transformação digital justifica as aquisições, nesse caso.)
O que diria sobre isso a visão sistêmica, que olha para o sistema inteiro de uma empresa, em vez de enxergar só as partes? Diria que cultura e finanças não são excludentes, e sim, interdependentes, e que as relações entre essas duas áreas em especial podem contribuir muito para a restauração do equilíbrio do sistema – equilíbrio esse, lembrando, entre liberdade e segurança.
Caminhos possíveis
Visualize um brócolis que você mergulha num bowl de molho agridoce. Essa é a metáfora que sintetiza a 1.001ª dica que o presente Dossiê dá ao leitor: é preciso combinar intervenções culturais e financeiras que promovam a racionalização e a revitalização em toda a empresa, de alto a baixo, de um lado ao outro. É o modo de responder à complexidade dessa crise, sobretudo a suas dimensões afetiva e antropológica.
Por que o brócolis? O vegetal – que é uma flor – representa o modo como a cultura organizacional deve ser, nas palavras de Eduardo Sampaio, diretor da Tribo, consultoria de empresas especializada em cultura e propósito. “A cultura organizacional vencedora é a que se conecta com a cultura individual das pessoas. Costumo compará-la com um brócolis”, diz. “Conforme vai sendo partido, o brócolis continua parecendo brócolis; do mesmo modo, a cultura de cada uma de suas partes tem de ser igual à cultura do sistema inteiro.” Ou seja, a cultura tem que ser coerente, observável em todos os stakeholders da organização e praticada no dia a dia.
Já o molho agridoce no qual o brócolis deve ser mergulhado remete ao conceito de Betania Tanure que foi citado. Tanto as intervenções culturais como as financeiras precisam promover mudanças que visem liberdade e segurança – nada funcionará se as mudanças penderem para um lado apenas, seja o azedo ou o doce. E ambos os tipos de ações têm de se reforçar mutuamente, dando força e celeridade um ao outro.
Intervenções culturais
Esqueça que isso é um clichê e pense: a crise atual de fato é uma oportunidade – no caso, de remodelar a cultura para que seja compatível com a lógica digital, ou da nova economia, e adaptável às variáveis que forem surgindo daqui por diante. “Em essência, é a cultura que dá espaço para as pessoas terem maior autonomia, para que possam tomar as próprias decisões dentro do seu contexto. Afinal, ali são elas que sabem mais e podem conseguir os melhores resultados”, diz Sampaio.
Tal autonomia só é possível numa empresa em que as pessoas tomem as decisões de modo coerente com os valores organizacionais, incluindo responsabilidade financeira. Por isso, a cultura adaptável é, necessariamente, uma cultura forte.
E o que é uma cultura forte? Sampaio cita quatro traços. É aquela em que a segurança física e emocional das pessoas é garantida, com um ambiente agradável que promove o trabalho colaborativo, com um propósito por trás do que as pessoas fazem e o compromisso com um papel social. “Quanto mais nobre o papel social, mais forte a cultura e o potencial de perenidade da organização.”
Como dar tração a essa mudança cultural? Tudo começa por mapear a cultura existente, lembrando que cultura é o jeito de fazer as coisas – que vem do mix de comportamentos (0bserváveis) e dos valores, crenças e propósito (muitas vezes subentendidos). De acordo com Sampaio, há dois pontos básicos a mapear na empresa: as potências e suas tensões culturais. As potências são o que a diferencia aos olhos de seus integrantes em comparação com outras organizações; elas é que alavancam o crescimento da companhia. As tensões culturais são todos os desencaixes entre a realidade observada e a desejada.
A Tribo mapeia seus clientes utilizando uma ferramenta chamada Ocai (sigla em inglês para instrumento de avaliação de cultura organizacional), desenvolvida por Kim Cameron e Robert Quinn, da University of Michigan. Os colaboradores respondem a um questionário e isso resulta num mapa que situa a empresa em relação a duas variáveis: foco (interno ou externo) e a orientação (à flexibilidade ou ao controle).
Disso resultam quatro grandes arquétipos de cultura – clã, mercado, adhocracia e hierarquia –, que refletem tanto como essa empresa é percebida hoje quanto como as pessoas gostariam de vê-la no futuro, através de seis lentes: características dominantes, liderança, gestão de pessoas, alinhamento, foco estratégico e visão de sucesso. As pessoas identificam a tensão entre o que se é e o se quer ser, propõem medidas pró-mudança e as implementam. Veja mapa na imagem acima
Vale dizer que outros autores propõem arquétipos culturais distintos a partir dos quais se pode promover mudanças. Charles Handy fala em cultura Zeus (de poder), Atena (de tarefas), Apolo (de papéis) e Dionísio (individualista). Em 2018, Boris Groysberg, da Harvard Business School, defendeu, com coautores, oito arquétipos: cultura de resultado, acolhimento, propósito, aprendizado, prazer, autoridade, segurança e de ordem.
“Isso de querer ser exatamente aquilo que a gente é ainda vai nos levar além.” Esse foi o desafio de autoconhecimento proposto pelo poeta brasileiro Paulo Leminski no livro Distraídos venceremos, de 1987. Se reforçássemos os pontos positivos da cultura brasileira, isso poderia ser uma profecia autorrealizável, já que culturas são mutáveis.
Como a cultura organizacional recebe grande influência da cultura do país onde a empresa atua, as organizações deveriam se preocupar em contribuir para que os aspectos positivos prevaleçam. “Temos muitos aspectos positivos, mas ficam em segundo ou terceiro plano; enfatizamos mais os negativos”, avalia o educador Eduardo Rombauer, da equipe de coordenação do think tank Fórum do Amanhã. Segundo ele, os negativos derivam principalmente dos traumas do Brasil colônia: violência, exploração e ignorância.
Em junho de 2021, o Fórum do Amanhã lançou um manifesto convidando os brasileiros a reunir o que têm de melhor e a apostar em sua capacidade de criar outro futuro. “Há um Brasil luminoso a ser revelado pela soma dos nossos brilhos”, diz o texto. O movimento advoga nove virtudes culturais: afeto, alegria, criatividade, fé, flexibilidade, gentileza, irreverência, senso de comunhão, simplicidade.
Três eixos fundamentais
A consultora Betania Tanure estuda a cultura brasileira há muito tempo e destaca o que mais influencia empresas: Ser um povo relacional é algo que está na base das relações interpessoais, do modelo de negócios, do desenvolvimento das equipes. No lado sol desse eixo, estão a hospitalidade das pessoas, como elas se ligam afetivamente à empresa e colocam a alma e o coração nos projetos. “Isso é muito bom e não podemos perder, porque pode ser uma tremenda vantagem competitiva para as organizações brasileiras.” O lado potencialmente sombra está na dificuldade de dar feedback, ter conversas difíceis e lidar com conflitos.
Flexibilidade, que se subdivide em adaptabilidade e criatividade, é um traço natural na cultura do brasileiro. “É muito positivo, principalmente numa crise como a que vivemos, porque mudamos e nos adaptamos com menos sofrimento do que outros povos, como o alemão, o inglês, o japonês, que têm maior dificuldade de lidar com incertezas e mudanças.” O lado sombra seria a indisciplina, combinar e não cumprir e, no limite, a falta de ética e a impunidade.
Como lidamos com o poder. “As boas empresas vêm tentando ser contraculturais, ao concentrar esforços em mudar a forma como isso se expressa, porque o natural ainda é autoritário, o ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’. Isso tem mudado muito e de forma intencional, porque o lado sombra é não ter protagonismo nas empresas e as pessoas ficarem esperando o chefe decidir, delegando para cima. A inteligência coletiva não é aproveitada.”
Intervenções Financeiras
A crise atual também é uma oportunidade de as empresas mudarem sua abordagem financeira, pois a transformação cultural precisa de orçamento e apoio da área financeira ou morre na praia.
Isso significa, por exemplo, abandonar a gestão tradicional de custos, aquela que faz um corte linear de orçamento, sem olhar as iniciativas de maneira integrada e sem considerar que, às vezes, um corte de 5% pode matar um projeto que trará um crescimento de 100% no médio ou longo prazo. “Temos visto muito ainda desse corte linear de custos, o que é uma pena”, diz Fábio Carneiro, líder do CFO Program da consultoria Deloitte.
Também significa superar a falta de accountability nas finanças. “Os empresários sempre buscam um vilão de fora quando as coisas não estão bem: o mercado, a pandemia, a crise de 2008, questões regulatórias etc. Mas o problema geralmente está dentro de casa – muitas vezes, na gestão”, diz Pedro Guizzo, consultor especializado em turnarounds e professor da Fundação Getulio Vargas.
Uma mudança está na distribuição do tempo e energia dos líderes das áreas financeiras. Eles têm quatro papéis, dois mais tradicionais – de controlador (que zela pelos controles, governança, compliance etc.) e de operador dos processos financeiros do dia a dia – e dois mais alinhados com a nova economia, de estrategista e de catalisador. Passar a se dedicar mais aos dois últimos papéis é uma virada de chave, que, segundo Carneiro, já vem acontecendo em várias empresas.
Como estrategista, o executivo-chefe de finanças (CFO) ajuda o CEO e o conselho na tomada de decisões estratégicas. Já como catalisador, ele estimula que a companhia aproveite as oportunidades de aumentar eficiência, seja de transformação digital, de gestão de talentos, de uma melhoria etc. – fazendo isso em conjunto com as demais áreas.
Outra mudança diz respeito ao orçamento, que continua a ser um processo moroso, dispendioso do ponto de vista de recursos e com muitos vieses. “Ainda se olha para o orçamento de maneira estática”, afirma Carneiro. As empresas brasileiras precisam atentar mais à importância tanto do planejamento financeiro como do orçamento dinâmico. Para isso, devem usar mais ferramentas tecnológicas e fazer uma gestão de dados para a tomada de decisão dos custos.
A possibilidade de fazer simulações, a capacidade de analisar novos cenários e poder mudar premissas rapidamente empoderam os departamentos financeiros, segundo Carneiro. Quanto aos dados, o especialista da Deloitte diz que frequentemente são negligenciados e, quando existem, não têm qualidade suficiente. Por sua vez, algumas empresas têm excesso de dados, mas pecam por não saber o que fazer com eles. “Elas precisam saber melhor o que procuram: ‘quais são as questões de negócio que precisam que os dados respondam?”
Alexandre Pierantoni, head de corporate finance da Duff & Phelps no Brasil, traz outra necessidade de mudança à baila: a mudança de mentalidade. “Em vez dos cortes de custos, o foco tem de ser em aumento de produtividade”, afirma. Essa nunca foi a tônica do mercado brasileiro, que é impaciente e quer fazer cortes rápidos para provocar uma mudança instantânea na situação de caixa. “Focar produtividade leva tempo para ter retorno, porém é o que viabiliza crescer”, diz Pierantoni. Vinha havendo uma certa conscientização disso, na esteira da transformação digital, mas a pandemia causou o retrocesso – dispararam a cortar custos.
O que fica claro é que o departamento de finanças precisa, queira ou não, passar por mudanças. “Isso ocorre em função da era digital, de um mundo de novas oportunidades e de novos ecossistemas, que fortalece os novos papéis dos executivos de finanças”, diz o executivo da Deloitte. E mudar finanças – veja só – depende de mudar a cultura. Carneiro ensina: “O comportamento na área tem de ser o de pensar grande, começar pequeno, fazer os testes ao longo do processo, saber abandonar (um projeto que não é bem-sucedido) e capturar toda essa gama de aprendizado, o que requer uma cultura de gestão do conhecimento gigantesca”, diz. Como ele afirma, é desafiador, até porque precisa de um time de finanças de alta performance, mas tem grande valor.
OS RESPONSÁVEIS
Falamos do quê, como, quando, onde e por quê. A questão agora é quem. Os especialistas que entrevistamos são unânimes em dizer que as mudanças devem estar nas ações cotidianas de todas as pessoas da empresa, desde as que estão nos conselhos de administração e presidência, passando pelos grupos executivos e indo até quem se encontra na base.
Porém, para Betania Tanure, o ato de cuidar de cultura e finanças cabe principalmente ao conselho de administração da companhia. Os conselheiros deveriam ser o guardiões de ambas as áreas. “Não é o diretor financeiro, de inovação ou de gente. Para se sustentar, o tom de uma transformação assim tem de ser dado por quem está na mais alta posição de poder. Deve-se começar pelo conselho de administração e cascatear para presidente, top management e os líderes dos outros níveis.”
No caso do presidente, Tanure cita um perfil do melhor guardião. “É o dirigente que tem, ao mesmo tempo, o lado hard (o da competência, que vai trazer o resultado financeiro) e o lado soft (o da cultura).”
A especialista também adverte, contudo, que a mudança não acontece só porque o topo decidiu. “Como sempre se lida com pontos sensíveis, feridas, assuntos proibidos, é preciso haver método para ir fazendo a calibragem e garantir que as pessoas não tenham rotas de fuga”, explicou Tanure. Por exemplo, Carneiro joga luz sobre o desdobramento do board e do CEO para o CFO: o líder das finanças deve ser cobrado e estimulado a uma mudança de mindset. E ele deve fazer crescer seu papel de catalisador – usando a habilidade de influenciar. “Ele se torna um influencer”, diz o consultor da Deloitte.
CASOS REAIS
Há empresas equilibrando muito bem a gestão financeira com a cultura organizacional, o acre com o doce. Tanure cita dois exemplos de empresas de grande porte – uma é a Gol, que atua num setor que vai mal, e outra, a Magalu, de um setor em ascensão.
“Podemos dizer que a Gol está andando no deserto. No mundo inteiro, a aviação comercial teve ajuda de governos, só no Brasil que não. O presidente da Gol diz que é a cultura que está ajudando a companhia a atravessar esse período de prejuízo financeiro por não ter voos e ter custo fixo alto.”
O Magazine Luiza, por sua vez, faz questão de equilibrar o acre e o doce, apesar de crescer num ritmo excepcional, com o boom do e-commerce. “No início, mesmo tendo um caixa enorme, reduzimos a remuneração do conselho e dos executivos, porque achávamos que tínhamos que sustentar a cultura e os resultados ao mesmo tempo”, conta ela, que integra o board da Magalu. “O Fred Frederico Trajano, CEO é a própria expressão da gestão agridoce.”
Os dois exemplos citados por Tanure são de empresas de grande porte, mas Eduardo Sampaio, da Tribo, fala de uma companhia média, o e-commerce de camisetas Chico Rei, que faturou R$ 20 milhões em 2020. Em seu caso, o compromisso social durante a pandemia foi uma ação de fortalecimento da cultura. A empresa instalou uma unidade de produção de suas camisetas na penitenciária masculina Professor Ariosvaldo Campos Pires, em Juiz de Fora (MG), capacitou detentos em costura costura e eles passaram a cuidar de parte da produção de camisetas. O valor do trabalho é dividido: 50% vai para a família do preso, 25% ficam em uma conta judicial acessada quando ele ganha a liberdade e 25% vão para o Estado, sem contar outros ganhos como o aprendizado de nova profissão e a ressocialização. Além disso, a cada três dias trabalhados, os presos têm um dia de remição da pena.
Especialistas apontam ainda um setor que não percebeu o impacto da crise antropológica sobre seus negócios: os bancos. Enquanto isso, vemos várias fintechs desenvolverem visão mais apurada nesse quesito.
Esqueça tudo O QUE aprendeu sobre trade-off entre liberdade e segurança. Ou sobre priorizar as finanças em detrimento da cultura em crises. As duas coisas são necessárias. Nas próximas páginas, detalhamos como sua empresa, e mesmo a sua carreira, podem fazer o movimento pendular e manter o equilíbrio nos aspectos mais cruciais da nova economia. Este Dossiê é um prato cheio de brócolis que vão sendo mergulhados no bowl de molho agridoce.