Um conto sobre o poder da facilitação nas empresas
“Muito do que nós chamamos de ‘gestão’ consiste tão somente em dificultar o trabalho das pessoas” — Peter Drucker
Numa determinada empresa, dois diretores tiveram um desentendimento sério sobre o futuro da organização. O primeiro, conhecido por ser visionário e “pensar fora da caixa”, fazia questão de mudar todo o negócio principal. Segundo ele, o mercado estava mudando e isso exigia “novos paradigmas” sobre o que deveria ser feito. O segundo, conhecido por sua disciplina e apego aos processos e regras, insistia que a empresa deveria manter-se fiel ao plano de negócio feito dois anos antes. Ele leu todos os livros dos gurus de gestão e repetia, de forma automática, que a disciplina era a coisa mais importante para empresa naquele momento.
Resolveram, então, fundamentar-se em agentes externos. O primeiro, visionário, contratou uma consultoria estratégica com a intenção de provar que seu “insight” era real e que todas as tendências apontavam para isso. O segundo, contratou uma consultoria em gestão, que iria ajudar a padronizar ainda mais os processos e estabelecer metas específicas e destrinchadas para cada área e para cada funcionário.
Conseguiram o que queriam, as consultorias acabaram muito mais atendendo aos desejos de cada um do que de fato elucidando a questão.
O que fazer? Lidava-se, ali, com um conflito entre a alta gestão e ninguém via uma solução possível.
Entretanto, não era uma empresa qualquer. A presidente, que até então não havia priorizado essa questão, estava ciente de tal conflito e disposta a resolvê-lo, tentou colocar as coisas em perspectiva. Mantendo a calma, ela se retirou de uma reunião convocada para debater esse conflito, foi até o jardim da empresa e meditou. Foram somente 15 minutos respirando e torcendo para que alguma luz lhe viesse à mente. E ela veio. Não as respostas que ela queria, pelo contrário. De repente, diversas perguntas — até então nunca feitas — vieram à mente. Foram elas:
Por que cada diretor está pensando assim? Eles parecem estar com medo, mas são medos diferentes? O que cada um deles teme agora?
Sobre o que eles estão fundamentados? Será que os dados que eles têm são os mesmos? Considerando que um é o diretor de operações e o outro é o diretor de marketing, quão diferentes são suas perspectivas?
Se os dois estão tão certos do que pensam, é porque já tiveram alguma experiência anterior. O que cada um já viveu para pensar assim?
E a que lhe pareceu mais importante naquele momento:
Algum deles já perguntou aos funcionários se eles estão de acordo com suas ideias? Afinal de contas, eles pretendem implantar isso sozinhos?
Ela percebeu que estava de olhos fechados. Abriu-os, levantou-se e resolveu voltar à reunião. Chegando lá, o diretor de operações esbravejou:
— Presidente, eu não aguento mais essa discussão. Para mim é simplesmente ridícula a ideia de mudar esse plano no meio do caminho. Não há como saber se vai dar certo se não o levarmos até o fim.
— Já sabemos que ele não dá certo. Estamos perdendo mercado e outras empresas já oferecem produtos muito melhores que os nossos. É mudar agora ou esperar pela nossa falência em breve.
A presidente tirou o paletó, dobrou as mangas da camisa e pegou um objeto há muito não usado por eles em suas reuniões: um quadro branco. Pegando uma caneta, ela começou a rabiscar e os diretores não entenderam nada. Ela desenhou três bonecos palitos, cada um representando um deles. Apontando a caneta para o primeiro boneco, fez a seguinte pergunta ao diretor de operações:
— Meu querido amigo. Já faz quatro anos que trabalhamos juntos aqui e nunca lhe perguntei: do que você tem medo?
— Aonde você quer chegar com isso? — retrucou o diretor de operações.
— Só me diga, já te falo aonde quero chegar.
— Ahn, bem… tenho muito medo de fracassar. Sempre planejei toda a minha vida e a minha carreira e não consigo suportar a ideia de ver as coisas dando errado.
— Quanto você acha que esse medo está relacionado à sua convicção de nos manter fiéis ao plano?
— Agora que você perguntou, acho que está bastante relacionado.
A presidente escreveu embaixo do boneco: “medo de fracassar”. Ela notou claramente que o semblante do diretor mudou. Era como se ele estivesse baixando a guarda. Aproveitando esse fluxo, apontou para o segundo boneco e emendou mais uma pergunta, dessa vez ao diretor de marketing:
— Querido, tem pouco tempo que você assumiu a posição aqui e ainda não tivemos nenhum momento a sós. Ainda assim, te pergunto: o que te faz levantar da cama todos os dias e vir para cá?
— Essa é fácil! Quero que sejamos a empresa mais inovadora do nosso setor. Se não for por isso, por que eu estaria aqui? — respondeu, empolgado.
— Ótimo! E posso te dizer que isso também me move! — concordou a presidente.
A presidente sentia que estava criando um vínculo inédito com eles. Aquela diretoria estava junta já havia algum tempo, mas ela percebeu que eles não se conheciam, pelo menos não o suficiente.
Já eram oito da noite de uma terça-feira. A reunião, que antes parecia pouco produtiva, começou a se tornar algo mais empolgante e, de alguma forma, mais humana. Foi então que a presidente tomou uma decisão:
— Ok, pessoal. Vamos fazer o seguinte: temos até sexta para tomar essa decisão e apresentá-la ao conselho de administração. Vamos mudar o foco da conversa aqui. Eu ficaria muito feliz se cada um de vocês pudesse investir alguns minutos contando sua história pessoal e como veio trabalhar aqui, na função que cada um ocupa.
O diretor de marketing começou. Ele tinha uma história muito interessante. Sempre praticou esportes, oriundo de uma família financeiramente privilegiada, o que permitiu com que fizesse sua graduação no exterior. Trabalhara em startups famosas e era visto como um prodígio. Sua carreira parecia perfeita vista pelos outros, mas ao final da história ele confessou que sempre se sentiu inferior ao seu irmão, que era fundador e CEO de uma das maiores startups do país.
Em seguida, foi a vez do diretor de operações. Sua história era muito diferente da anterior. Ele vinha de uma família muito humilde e se mudou para a capital após, por meio de seus esforços, conseguir uma bolsa para estudar na excelente faculdade. Foi trainee de uma grande empresa e aprendeu, por meio de muito trabalho, a entender a importância de se esforçar muito para bater uma meta. Apesar de ser claramente reconhecido pela sua orientação por resultados, ele disse que se incomodava com o fato de não conseguir se abrir muito e que fazia questão de esconder alguns defeitos.
Por último, a presidente contou sua história, que é peculiar. Ela sempre se engajou com movimentos estudantis durante sua graduação e, desde então, sempre buscou trabalhar em algo que fizesse sentido. Sua trajetória parecia errante, mas quando contou sua história os dois diretores passaram a ter um respeito e admiração enormes.
Já era meia-noite. O que seriam alguns minutos de história acabou se tornando uma conversa significativa entre os três, que pareciam estar muito mais à vontade naquele momento. Antes de irem embora, a presidente fez um pedido:
— Eu sei que vocês já têm muita coisa para fazer e eu compartilho desse cansaço. No entanto, eu fico imaginando como seria se cada um de nós pudesse ter essa mesma conversa com suas equipes. Seja qual for a nossa decisão, eles precisam se engajar e estar 100% presentes para encarar esse desafio.
— Eu já estava mandando uma mensagem para eles agendando essa conversa! Acredito ser fundamental, de fato — o diretor de operações estava claramente satisfeito com a conversa que tiveram.
— E se fizéssemos isso misturando as equipes ?— o diretor de marketing emendou.
— Acho uma ótima ideia! Vamos descansar e combinamos isso amanhã — encerrou a presidente.
No dia seguinte, eles decidiram fazer uma série encontros com os funcionários. Eram duzentos, no total, o que demandaria algum tempo. Ainda assim, decidiram ir em frente com a ideia.
Utilizando-se de quadros, canetões, post-its e cartolinas, eles conseguiram emular a mesma conversa que tiveram naquela noite com todos os funcionários. Ao final da quinta-feira, eles voltaram a se reunir para tomar a decisão que seria levada para o conselho.
Intrigante foi o fato de que os três saíram daquela reunião com a sensação de que não houve uma decisão, nem mesmo um consenso. Depois de conhecerem a fundo cada funcionário e a si mesmos, era como se só houvesse uma coisa a fazer: eles desenharam cenários diferentes para o futuro da empresa e chegaram à conclusão que 70% do orçamento seria destinado à manutenção do negócio principal da empresa, enquanto os outros 30% seria destinados a explorar novas ideias e projetos. O mais curioso foi que nem mesmo essa proporção foi questionada. Quando a presidente a sugeriu, os dois diretores concordaram de imediato. Eles se viam naqueles números e viam a responsabilidade que estavam assumindo.
A presidente, apesar de estar com medo do que iria acontecer, se sentia plena e tranquila. Quando se sentou junto ao conselho, era como se duzentas vozes falassem em uníssono. Era como se ela não fosse uma parte da empresa. Ela era a empresa em uma parte, ela mesma. O conselho pareceu muito confiante no que ela apresentou e aprovou o orçamento do ano seguinte.
À noite, antes de dormir, ela meditou mais uma vez. Percebeu que, em meio a muitos líderes visionários (como o diretor de marketing) e líderes gestores (como o diretor de operações), era necessário ser uma líder facilitadora, alguém que tão somente facilita a maneira como os conflitos se resolvem, as pessoas se conhecem e as decisões são tomadas. Enquanto presidente, ela descobriu que seu propósito era despertar o que havia de melhor em cada um. Se isso funcionasse, ela poderia confiar que o resto se ajeitaria…
Facilitação?
O processo de facilitação consiste em fomentar um ambiente para que um determinado grupo atinja objetivos específicos, tais como tomar uma decisão, resolver algum problema ou construir a base de um time.
Abordaremos essa temática nos próximos textos, acreditando que essa é uma competência fundamental para poder despertar o que há de melhor nas pessoas.
Separamos, desta vez, dois vídeos que exemplificam isso: 1. No vídeo abaixo, a lição da Khan Academy sobre facilitação social mostra como o comportamento das pessoas muda quando estão em grupo e o que um facilitador pode fazer com essa informação:
2. Neste outro, o italiano Ernesto Sirolli conta de forma divertida como facilitar comunidades tem ajudado a despertar empreendedores locais para criarem negócios de impacto social: